Ein­füh­rung in den Master­studien­gang Wirt­schafts­ingenieur­wesen

1.1 Nehmen Sie Ihren Studien­erfolg fest in den Blick!

Sollte ein Fern­studium etwas Neues für Sie sein, freuen Sie sich auf die Erfah­rungen und Infor­ma­tionen, die Studie­rende sowie Ver­treter der Hoch­schule und Arbeit­geber im fol­genden Video mit Ihnen teilen:

Nach Ihrem erfolg­reichen Abschluss freuen wir uns, Sie ge­mein­sam mit Ihren Kommili­toninnen und Kommili­tonen auf die Abschluss­feier nach Ham­burg ein­zu­laden. Im nach­folgenden Video wollen wir Ihnen einen Ein­druck hierzu geben, damit Sie Ihr Ziel des er­folg­reichen Studien­ab­schlusses fest im Blick be­halten und sich schon heute auf diesen Tag freuen können:

Im Laufe Ihres Master­studiums Wirt­schafts­ingenieur­wesen werden Sie sich unter anderem mit Innova­tions­manage­ment befassen und in diesem Zusammen­hang auch eine eigene Fall­studie ent­wickeln. Hier erhalten Sie schon einmal einen Ein­blick in eine Initiative zum Innova­tions­manage­ment an der HFH ∙ Hamburger Fern-Hochschule (Auf­zeich­nung eines spon­tanen Live-Interviews). Die HFH ∙ Ham­burger Fern-Hoch­schule er­kundet stets moderne Methoden wie sich in fol­gendem Video am Bei­spiel von Serious Games zeigt. Auf dem Game Jam bei Inno­Games kam zudem be­reits Virtual Reality zum Ein­satz.

Ihr Studium zum Master of Science (M.Sc.) oder Master of En­gi­nee­ring (M.Eng.) in Wirt­schafts­in­genieur­wesen setzt auf Mo­dulen auf, die aus der Aus­bil­dung von In­genieur­innen und In­genieur­en und Be­triebs­wirt­innen und Be­triebs­wirten stammen. Hier­durch er­fahren Sie Wirt­schafts­ingenieur­wesen als echte Inter­dis­zi­plin sowie mit fun­diert und zu­kunfts­wei­send an­ge­legten tech­nischen Fächern wie Ro­bo­tik und Mecha­tro­nische Sys­teme (vgl. nach­fol­gendes Video). Die HFH · Ham­burger Fern-Hoch­schule ko­oper­iert ins­be­son­dere mit der Hoch­schule Heil­bronn, mit der ge­mein­sam er­folg­reich der Master­stu­dien­gang Ma­schinen­bau an­ge­boten wird und die ihre Kom­pe­tenz­schwer­punkte in Tech­nik, Wirt­schaft und In­for­matik be­sitzt.

Wissen Sie denn schon, was nach diesem einfüh­renden Studien­brief die nächsten Schritte sein wer­den, um mit Ihrem Studium zu starten? Als erstes können Sie ja mal im Web­Campus stöbern. Kennen Sie ei­gent­lich schon alle Möglich­keiten, die Ihnen der Web­Campus bietet? Diese werden Ihnen im folgen­den Video vor­ge­stellt:

Zwei Anmerkungen hierzu liegen uns am Herzen: Wir ent­wickeln den Web­Campus ständig weiter und Ände­rungen sind daher mög­lich. Diese ste­tige Wei­ter­ent­wick­lung erfolgt vor allem auch, damit Sie effi­zient alles er­fahren, was Sie für ein erfolg­reiches Studium benötigen, beispiels­weise bis hin zu Informa­tionen zur Zusammen­arbeit der HFH mit in spe­ziellen Bereichen beson­ders renommierten Forschungs­einrich­tungen. Zum Zweiten lohnt der Hinweis, dass die im Video ange­sprochenen detail­lierten Korrektur­richt­linien für Klausuren ein ausge­wiesenes Qualitäts­merkmal an der HFH dar­stellen. Weitere Qualitäts­merkmale werden Sie im Verlaufe Ihres Studiums kennen und auf dem Weg zu Ihrem Studien­ziel schätzen lernen.

1.2 Ihre Partner im Studium

Ein Fernstudium zu absol­vieren, heißt natür­lich in erster Linie selbst­ständig und indivi­duell zu arbeiten. Aller­dings sind Sie auch im Rahmen eines berufs­beglei­tenden Fern­studiums nicht voll­ständig auf sich allein gestellt, sondern haben eine Reihe von Kontakt­möglich­keiten, die Ihnen Hilfe und Unter­stützung bieten können.

• Ihre Familie/Freunde

  Ihre Familie, Ihr Partner/Ihre Partnerin sowie Ihr Freundes­kreis können Ihnen wichtige Unter­stützung während Ihres Fern­studiums – vor allem in Form von Rück­halt und Moti­vation – geben. Zudem ist es für Sie als Fern­studie­rende/r von Bedeu­tung, die häus­lichen Bedin­gungen (z. B. unge­störter Arbeits­platz) und famili­ären Ver­pflich­tungen in Ab­sprache mit Ihrer Familie tempo­rär oder in Teil­bereichen zugunsten Ihres Studiums zu gestalten.

• Das berufliche Umfeld

  Bei fachlichen, auf Ihr Studium bezo­genen Fragen können Sie ggf. den Rat Ihrer Kolle­ginnen und Kolle­gen im Unter­nehmen hinzu­ziehen. Nutzen Sie die Ihnen zur Ver­fü­gung stehende Fach­kompetenz in Ihrem Unter­nehmen. Bei einigen Übungen im Rahmen des Bachelor­studien­gangs wird es zudem nötig sein, auf Ihr betrieb­liches Um­feld als „Unter­suchungs­objekt“ zurück­zugreifen, um das Gelernte praxi­snah anzu­wenden. Darüber hinaus ist die Bachelor­arbeit in der Regel als Projekt aus Ihrem direkten beruf­lichen Umfeld zu gestalten und greift Ihre beruf­lichen Erfah­rungen auf. Gerade hier ergibt sich eine enge Verzah­nung von Theorie und Praxis und beide Seiten – sowohl Sie als auch das Unternehmen für das Sie tätig sind bzw. Ihr beruf­liches Wirkungs­feld – können davon im Allge­meinen entspre­chend profi­tieren.

• Der Studierenden­service

  Der Studierenden­service ist für Sie der Kontakt in allen allge­meinen und organisa­torischen Fragen zu Studien­ablauf und -organisation sowie zum Versand der Studien­materialien. Im WebCampus finden Sie die Ansprech­partner_innen im Studie­renden­service mit ihren jewei­ligen Aufgaben­gebieten und Kontakt­daten aufgeführt.

• Ihr Studienzentrum

  In dem von Ihnen gewählten Studien­zentrum finden im Allge­meinen die Präsenz­ver­an­staltungen Ihres Studiums statt, sofern diese nicht alter­nativ als Webinare/Online-Tutorien und/oder weitere Online-Elemente ersetzt sind. Hier können Sie dann den persön­lichen Kontakt zu unseren Lehr­beauf­tragten und zu Ihren Kommi­li­to­ninnen und Kommi­li­to­nen her­stellen. Die Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter des Studien­zentrums sind in der Regel die erste Ansprech­person, wenn es um Fragen zu orga­ni­sa­to­rischen Problemen vor Ort geht.

• Die Lehrbeauftragten der HFH ∙ Hamburger Fern-Hochschule

  Die Lehrbeauftragten der HFH ∙ Hamburger Fern-Hochschule sind renom­mierte Hochschul­lehrer_innen sowie in ihrem jewei­ligen Fach­gebiet ausge­wiesene Praktiker_innen aus Wirt­schaft und Verwal­tung. Sie verdeut­lichen Ihnen in den Präsenz­veranstal­tungen den „roten Faden“ der jewei­ligen Thematik. Sie gestalten die Präsenz­ver­anstaltungen i. d. R. akti­vierend, indem Sie Ihnen Anwendungs- und Übungs­­möglich­keiten bieten, ausge­wählte Methoden mit Ihnen trai­nieren und Sie bei der Bearbeitung von Haus­arbeiten unter­stützen. Offene Fragen aus dem Selbst­studium können Sie in die Lehr­ver­an­staltung einbringen und zur Diskussion stellen. Diese Vorgehens­weise ist für Sie nur dann von Nutzen, wenn Sie sich ent­spre­chend auf die Präsenz­ver­an­staltungen vorbereitet haben und sich aktiv an der Veran­staltung beteiligen.

• Die Studienfachberatung

  Bei fachlichen Fragen, die beim Bear­beiten der Studien­materi­alien zwischen den einzelnen Präsenz­ver­an­stal­tungen oder im Rahmen Ihrer Prüfungs­vor­be­reitung auftreten, steht Ihnen für jedes Modul eine/r unserer Studien­fach­berater_innen zur Verfügung. Sie erreichen die Studien­fach­beratung zeit­unabhängig per E-Mail. Das Kontakt­formular sowie den Namen der Studien­fach­berater_innen finden Sie auf dem WebCampus der Hamburger Fern-Hochschule unter dem Link „Studien­fach­beratung“.

• Das Prüfungsamt

  Zu allen Fragen, die das Prüfungs­wesen betreffen, stehen Ihnen unsere Mit­ar­beiter_innen des Prüfungs­amtes gerne zur Verfü­gung. Zum Beispiel bei Fragen zu An- und Abmel­dungen von Prüfungen, Rück­tritten, Zulassung und Koordi­na­tion von Abschluss­arbeiten etc.

• Der Fachbereich

  Für die Bachelor­studien­gänge des Fach­bereichs Technik sind dieser gemein­sam mit dem Fach­bereich Wirt­schaft und Recht der HFH inhaltlich zuständig. Sollten Sie Lob, Anre­gungen oder Kritik zu inhaltlichen Aspekten der Bachelor­studien­gänge haben, können Sie diese selbst­verständlich dem Fach­bereich bei­spiels­weise im Zuge der Evalua­tionen zukommen lassen. Eine Über­sicht der Ansprech­partner_innen finden Sie auf dem WebCampus der HFH. Gerne greifen wir Ihre Hinweise bei der Weiter­ent­wicklung des Studien­gangs auf. Über den/die Studierenden­vertreter_in im Fach­bereichs­rat Technik können Sie zudem weitere fach­­bereichs­relevante Anliegen an uns herantragen.

• Ihre Kommilitoninnen und Kommili­tonen

  Nicht zuletzt sind natürlich Ihre Kommi­li­to­ninnen und Kommi­li­to­nen wichtige Partne­r_innen während Ihres Fern­studiums. Nutzen Sie die Kontakte zu Ihren Kommi­li­to­ninnen und Kommi­li­to­nen in den Präsenz­phasen und darüber hinaus. Einer­seits stehen Ihnen dazu die entspre­chenden modernen Kommu­ni­ka­tions­mittel auf der Lern­platt­form der HFH zur Verfügung (Austausch per E-Mail oder in Foren, Einrichten indi­vi­du­eller Arbeits­gruppen auf der Lern­platt­form zum gemein­samen Arbeiten etc.). Anderer­seits sollten Sie aber auch versuchen, sich regelmäßig mit Kommi­li­to­ninnen und Kommi­li­to­nen vor Ort zu treffen, um eine gemein­same Lern­gruppe zu bilden. Durch die Arbeit in Gruppen können Sie sich gegen­seitig motivieren, kontrol­lieren, nicht verstan­dene Sach­verhalte erklären, disku­tieren oder auf Prüfungen vorbe­reiten. Sie können zudem gemeinsam die Isolation indivi­duellen Lernens überwinden sowie Lern­erfah­rungen aus­tauschen. In einigen Modulen wird eine Arbeit in Klein­gruppen aufgrund der Aufgaben­stellung sogar zwingend nötig sein.

Gern können Sie auch gemein­sam mit Ihren Kommi­li­to­ninnen und Kommi­li­to­nen an einem der Stamm­tische teil­nehmen, die an verschie­denen Studien­zentren statt­finden. In die Folien zu einigen der dort gehal­tenen Vorträge können Sie unter den ange­gebenen Links in der Bilder­galerie Einsicht nehmen.

2.1 Ausgewählte Merkmale des Master­studien­gangs Wirt­schafts­ingenieur­wesen

Im Folgenden möchten wir Ihnen einen Über­blick über die beson­deren Merkmale des Studien­gangs geben, die sich aus einer konse­quenten Orien­tierung an den obigen Ziel­setzungen ergeben.

• Interdisziplinarität der Studien­inhalte

  Der Studiengang ist inter­diszi­plinär angelegt, wobei – je nach Variante und Wahl – neben betriebs­wirt­schaft­lichen und tech­nischen vor allem auch volks­wirt­schaft­liche, juris­tische und inter­kultu­relle Gesichts­punkte thematisiert werden.

• Strategische Ausrichtung der Studien­inhalte

  Als zukünftige Entschei­dungs­träger haben Sie insbe­son­dere stra­te­gische Ent­schei­dungen mit häufig großer Trag­weite zu treffen oder diese Ent­schei­dungen in bera­tender Funktion zu fundieren. Daher ist der Studien­gang strate­gisch ausge­richtet.

• Komplexität der Studieninhalte

  Die Inhalte werden nicht allein singulär erläu­tert, sondern in ihrer Kom­plexität und in ihrem Zusammen­wirken ver­mittelt. Durch zahlreiche prak­tische Bei­spiele erhalten Sie einen tiefer gehenden Ein­blick in aktu­elle Problem­felder und Heraus­forde­rungen.

• Integrative Ausrichtung des Studien­gangs

  Der Studiengang ist integrativ ausge­richtet, d. h., Fach­kompe­tenzen, perso­nale Kompe­tenzen und Methoden­kompe­tenzen werden verknüpft.

• Internationalität/interkul­turelle Aspekte von Studien­inhalten

  Zunehmend bewegen sich Unter­nehmen auf globalen Beschaffungs-, Absatz- und Kapital­märkten. Rein natio­nale Märkte sind nur noch für wenige Organisa­tionen relevant. Selbst wenn Sie aktuell in Organisa­tionen mit rein nation­aler Aus­richtung tätig sind, ist eine inter­nationale Aus­richtung bei der Weiter­bildung unter dem Aspekt der zukünf­tigen Beschäf­tigungs­fähig­keit zwingend geboten. Sie werden daher mit den wach­senden Ansprüchen eines zunehmend globalisierten Wettbewerbs und den Aufgaben und Entscheidungen international agie­render Organisa­tionen konfrontiert. Inter­nationale Aspekte werden jeweils an rele­vanter Stelle in die Module aufge­nommen bzw. treten – je nach Variante – in Form von Inter­cultural Management auch als ein eigen­ständiges Modul auf.

• Transferorientierung

  Die Transferorientierung entspricht in beson­derem Maße dem Cha­rakter und dem Anspruch­sniveau des Master­studien­gangs. Sie sollen erwor­benes Wissen ziel­gerichtet anwenden und erproben. Dem dienen eine Viel­zahl von Fall­beispielen und Fall­studien in den Modulen, komplexe Übungen in Form von Einzel- und Gruppen­arbeiten und Präsen­tationen. Der Studien­gang geht also über die reine Wissens­vermittlung hinaus. Es wird von Ihnen in beson­derem Maße erwartet, das mit den Studien­briefen und ergän­zenden Medien Gelern­tes in komplexen Übungen und Fall­studien zu erproben. Hierbei wird von Ihnen gefor­dert, anhand von kom­plexen Aufgaben­stellungen eigen­ständig Lösungen zu ent­wickeln und diese in Präsenz­veranstaltungen vorzu­tragen und zu disku­tieren. Insbe­sondere die Fähigkeit, komplexe Zusammen­hänge vor einer Gruppe struktu­riert und logisch konsis­tent vorzu­tragen sowie darüber eine – gegebenen­falls auch kontro­verse – Diskussion ziel­orientiert zu führen, soll geschult werden.

2.2 Aufbau des Studiengangs

Der Studiengang ist in vier Vari­anten studier­bar:

• mit 60 ECTS Credit Points

  

• mit 90 ECTS Credit Points (Studien­gangs­profil Wirt­schaft)

  

• mit 90 ECTS Credit Points (Studien­gangs­profil Technik) und

  

• mit 120 ECTS Credit Points.

  

Für Sie als angehende Wirt­schafts­ingenieure mit Abschluss Master of Science (M.Sc.) oder Master of Engi­neering (M.Eng.) ist es wichtig zu wissen, dass diese Module viel­fach auch in den Master­studien­gängen Betriebs­wirt­schaft und Maschinen­bau einge­setzt werden. Das Funda­ment Ihres Studiums liegt somit vor allem in diesen beiden grund­legenden Diszi­plinen verankert. Informa­tionen zu den einzel­nen Modulen finden Sie im Studien­führer und in den Modul­über­sichten auf dem WebCampus.

Als zentrale Besonderheit ihres Studiums im Wirt­schafts­ingenieur­wesen erwartet Sie das mit 10 Credit Points bemessene Modul Technologie-, Innovations- und Entwick­lungs­management. Dieses Modul spiegelt ein den Studien­gang prägendes Inte­gra­tions­fach wider und umfasst Inhalte zu Wissens­ge­sell­schaft und Trends in Wirt­schaft und Arbeit, Techno­logie­management, Innova­tions­management, Krea­tivität, Prozess­management in der Ent­wick­lung und zu inter­nationalem Projekt­management. Neben der Klausur in diesem Modul bietet Ihnen Ihr Studium hier die Möglich­keit, eine eigene Fall­studie zu ent­wickeln und hierbei einen eigenen Teil in einer Präsenz­veran­staltung zu gestal­ten (bspw. Präsen­tation und Diskus­sion). Es besteht hier Raum für die Ausein­ander­setzung auch mit aktu­ellen Ent­wick­lungen bei­spiels­weise zu Digi­tali­sierung/Indus­trie 4.0, Inno­vation/Start-up und Nach­haltig­keit oder auch zu anderen jeweils aktu­ellen Themen­stellungen – und zwar unab­hängig davon, in welcher Variante Sie studieren.

Achten Sie vor allem auch auf Ankündi­gungen zu ent­spre­chenden Ver­anstal­tungen. Sofern Sie die Variante mit 120 Credit Points studieren, umfasst das Curri­culum ein weiteres Modul zum Technologie-, Innovations- und Entwick­lungs­management, in dem Sie sich mit der Erstel­lung einer Haus­arbeit zu einem aktu­ellen Thema vertieft ausein­ander­setzen.

Den Abschluss des Masterstudien­gangs Wirt­schafts­ingenieur­wesen bildet die Master­­thesis. Mit der Master­thesis stellen Sie unter Beweis, dass Sie in der Lage sind, eine komplexe Aufgaben­stellung mit typischer­weise ökono­mischen und techno­logischen/technischen Bezügen selbst­ständig unter Anwendung wissen­schaft­licher Methoden und Erkennt­nisse einer wissen­schaft­lich fundier­ten Lösung zuzu­führen, wobei für den Abschluss Master of Science (M.Sc.) entweder ökono­mische oder techno­logische/technische Bezüge über­wiegen können. Für den Abschluss Master of Engineering (M.Eng.) ist eine deutlich über­wiegend tech­nische Aus­richtung und ein Abschluss als B.Eng. erfor­derlich (vgl. Studien­gangs­spezi­fische Bestim­mungen für den Master­studien­gang Wirt­schafts­ingenieur­wesen auf dem WebCampus). Mit der Master­thesis zeigen Sie, dass Sie in der Lage sind, ein Problem aus dem Ihrem Studien­gang entspre­chenden beruf­lichen Tätig­keits­feld selbst­ständig unter Anwen­dung wissen­schaft­licher Methoden und Erkennt­nisse zu bear­beiten und dabei in die fächer­über­grei­fenden Zusammen­hänge einzu­ordnen. Die Abschluss­arbeit ist eine theore­tische Unter­suchung oder eine experi­mentelle oder empi­rische Arbeit in schrift­licher Form. Dass der Master­studien­gang mit dem Master of Science (M.Sc.) oder alter­nativ mit dem Master of Engi­neering (M.Eng.) abge­schlossen werden kann, ist etwas ganz Beson­deres in Ihrem Master­studien­gang Wirt­schafts­ingenieur­wesen, wenn Sie bereits einen B.Eng. abge­schlossen haben.

3.1 Ausgewählte Hinter­gründe und Ent­wick­lungen

In diesem Abschnitt befas­sen wir uns mit ausge­wählten Hinter­gründen und Entwick­lungen, die wir für die Befassung mit dem eigenen Lernen für hilf­reich erachten.

Wie Kinder lernen

Kinder lernen mittels impli­ziter Mechanis­men verbun­den mit sozialer Inter­aktion (vgl. Meltzoff et al. 2009). Mensch­liche Nach­kommen sind nach der Geburt nicht über­lebens­fähig und müssen eine ganze Band­breite an komplexen Fertig­keiten und Fähig­keiten erwerben. Lernen erfolgt hier weithin implizit sowie geprägt und kataly­siert durch soziale Inter­aktion, die Raum für Imita­tion, gemein­same Aufmerk­samkeit, Empathie und soziale Emo­tionen bietet (vgl. Meltzoff et al. 2009). Im Gegen­satz hierzu prägen Schule und Studium ein anderes, eher formali­siertes Lernen. Zugleich wird heute nicht selten auch spiele­risches Lernen unter Begriffen wie Edutain­ment, Gamifi­cation oder Serious Games themati­siert und Willcox, Sarma und Lippel (2016) vom MIT weisen Neugier eine nicht geringe Bedeu­tung für Lernen zu. Hier kann und soll kein einzig richtiger Weg propa­giert, sondern allein für unter­schied­liche Gedanken rund ums Lernen sensi­bili­siert werden.

Folgende Quel­len lohnen sich zur Vertie­fung nach Interesse:

Meltzoff, A. N.; Kuhl, P. K.; Movellan, J.; Sejnowski, T. J. (2009): Foun­dations for a New Science of Learning. Science (New York, N. Y.), 325(5938), 284 –288. URL: http://doi.org/10.1126/science.1175626 [Stand: 05.04.2017].

Willcox, K. E.; Sarma., S.; Lippel, P. H. (2016): Online Education: A Catalyst for Higher Edu­cation Reforms. MIT Massa­chusetts Insti­tute of Tech­nology ONLINE EDU­CATION POLICY INITIATIVE. FINAL REPORT. URL: https://oepi.mit.edu/files/2016/09/MIT-Online-Education-Policy-Initiative-April-2016.pdf [Stand: 12.07.2017].

Assoziationen und Struk­turen

Das Gehirn arbeitet assozia­tiv und denkt in Struk­turen. Alles in unserem Gehirn wird in netz­artigen Struk­turen gespei­chert und einsor­tiert. Gesteuert wird das Ganze über Assozia­tionen (Verknüp­fungen). Sie können Ihre Aufnahme­fähigkeit verbes­sern, wenn Sie bewusst mit Assozia­tionen arbeiten, d. h. Bezüge zu Bekann­tem her­stellen und (Wissens-)Netze knüpfen. Nehmen Sie neuen Lern­stoff also möglichst nicht isoliert auf, sondern ver­suchen Sie, diesen mit Ihrem bereits vorhan­denen Wissen zu verbinden. Gerade im Erwach­senen­alter ist das selbst­ständige Struk­tu­rieren des Lern­stoffes entscheidend. Bilden Sie bei­spiels­weise Kate­gorien, Ober­begriffe etc. Durch das Schaffen von Struktur­zusammen­hängen können Sie Ihr Gedächt­nis und Ihre Konzen­tration stärken. Zur Beloh­nung sind die gelern­ten Inhalte dann besser im Gedächt­nis verankert, da sie mit vielen anderen, bereits vorhan­denen Wissens­strukturen verknüpft sind (vgl. Koeder 2012: 86; Litzcke, Linssen 2008: 60).

Das Gehirn verändert sich mate­riell beim Denken

Das Gehirn organisiert sich selbst. Sobald wir denken, verändert sich unser Gehirn mate­riell. Diese Verän­derungen sind im Organ selbst verankert. Wenn wir denken, werden in unserem Gehirn Ver­bindungs­bahnen zwischen Neuronen aktiviert. Üben wir Denk­prozesse (indem wir das Gelernte bei­spiels­weise wieder­holen), werden die anfangs nur sehr schwach ange­legten Verbin­dungen zwischen den Gehirn­zellen ausgebaut und gestärkt. Nur durch Wieder­holung gelangen Informa­tionen in das Lang­zeit­­gedächtnis. Deshalb braucht Lernen Zeit.

Behaviourismus, Kogni­tivismus, Konstruk­tivismus und Konnek­tivismus

Lerntheorien zeigen funda­mental unter­schiedliche Denk­weisen zur Funktions­weise von Lernen auf. Nach Behaviou­rismus, Kogni­tivismus und Kon­struk­ti­vismus im 20. Jahr­hundert schließt sich zu Beginn des 21. Jahr­hunderts der Konnek­tivismus als auf­kommende Lern­theorie an (vgl. Campbell, Schwier 2014). Im Konnek­tivismus ist für konti­nuier­liches Lernen ins­beson­dere der Aufbau und die Pflege von Verbin­dungen notwendig (vgl. Siemens 2005). Wenn Sie eine Problem­stellung zu lösen haben, kommt es hiernach – plakativ formuliert – auf Ihre ‚Connections‘ an.

Je nach Inter­esse können die folgenden Quellen einer vertie­fenden Lektüre dienen:

Campbell, K.; Schwier, R. A. (2014). Major Movements in Instruc­tional Design. In: Zawacki-Richter, O.; Anderson, T. (Hrsg.): Online Dis­tance Edu­cation, AU Press, 345 – 380. URL: http://www.aupress.ca/books/120233/ebook/13_Zawacki-Richter_Anderson_2014-Online_Distance_Education.pdf [Stand: 12.07.2017].

Siemens, G. (2005): Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age. Inter­national Journal of Instruc­tional Tech­nology and Dis­tance Lear­ning 2(1). URL: http://www.itdl.org/journal/jan_05/article01.htm [Stand: 12.07.2017].

3.2 Lernstrategien

Sich selbst unter Zuhilfe­nahme der Studie­nmateria­lien etwas beizu­bringen, erfor­dert neben einem gut ausge­prägten Orga­nisations­talent und einem hohen Maß an Selbst­diszi­plin ein gewisses Reper­toire an Lern­strategien – von der Vo­rberei­tung, Organisa­tion und Planung des Lern­prozesses über die Aneig­nung bis zur Über­prüfung der eigenen Lern­ergeb­nisse. Wie bereits ange­kündigt finden Sie auf den nach­folge­nden Seiten eine Reihe von Rat­schlägen zur lern­strate­gischen Vorgehens­weise im (Fern-)Studium.

Wie können Sie Ihre Lernsequenzen effektiv gestalten?

• Lernen Sie kontinuier­lich! Jeden Tag in der Woche ein bis drei Stunden stu­dieren ist günstiger als bei­spiels­weise zwölf Stunden an einem Tag. Wenn Sie konti­nuier­lich stu­dieren, werden Sie Ihre Ziele effi­zienter errei­chen und vermei­den exzes­sives Pauken unmittel­bar vor den Prü­fungen.

• Beginnen Sie Ihre Arbeit mit etwas Ange­nehmem und Über­schau­barem. Der Ein­stieg soll moti­vieren, nicht ab­schrecken.

• Vermeiden Sie Lernen bei nega­tivem Stress. Lernen Sie mög­lichst nicht bei starker Gemüts­erregung (z. B. Ärger), da durch die affek­tive Hem­mung nur ein relativ gerin­ger Lern­effekt erzielt wird. Ihr Gehirn hat in sol­chen Situa­tionen nicht genü­gend Kapazi­täten für komplexe Lern­vorgänge frei.

• Machen Sie beim Lernen regel­mäßig Pausen. Es lassen sich sonst kaum neue Inhal­te auf­nehmen und verar­beiten. Es gilt die Formel: Eine Pause zur rechten Zeit ver­schafft Ihnen Zeit.

3.3 Lernkontext

Die an der HFH im Rahmen des Master­­studien­­gangs Wirt­­schafts­­ingenieur­­­wesen einge­­setzten didak­­tischen Methoden zielen auf Ihre Kompe­­tenz­­ent­­wicklung und den nach­­haltigen Erwerb von Handlungs­­fähig­­keiten ab. Der Studien­­gang ist so konzi­­piert, dass eine beglei­­tende Refle­­xion Ihrer eigenen Berufs­­tätig­­keit erfolgt, durch die Ihre Handlungs­­fähig­­keit ent­­wickelt und geför­­dert wird. Beson­­deren Wert legt die HFH daher auf eine enge Verzah­­nung von Theorie und Praxis. Zum einen werden Ihnen auf anwendungs­­orien­­tierte Weise Methoden, Modelle, Konzepte sowie tech­­nisches und betriebs­­wirt­­schaft­­liches Wissen ver­­mittelt, um sich den kom­­plexen Pro­­blemen der Praxis zu stellen. Zum anderen besteht die Möglich­­keit, aktu­­elle Problem­­stellungen aus dem eigenen beruf­­lichen Umfeld in ausge­­wählten Modulen zu bear­­beiten.

Um die im Abschnitt 2 dargelegte Ziel­­setzung zu errei­­chen, verfolgt die HFH mit ihrer Methoden­­vielfalt einen Blended-Learning-Ansatz. Das heißt, Phasen des (ange­­leiteten) selbst­­gesteu­­erten Lernens mit tradi­­tio­­nellen und elek­­tro­nisch gestütz­­ten Medien werden mit Präsenz­­phasen – sofern diese nicht alter­­nativ durch Webinare/­Online-Tutorien und/oder weitere Online-Elemente ersetzt sind – und Phasen des (z. T. IT-gestütz­­ten) koopera­­tiven Lernens kombi­­niert. Erfah­­rene Dozen­­ten gestal­­ten bewusst inter­­aktive Präsenz­­veranstal­­tungen – oder zukünf­­tig ggf. alter­­nativ auch Webinare und Online-Tutorien – mit Fall­­studien, Gruppen­­arbeiten, Präsen­­tationen und differen­­zierten Dis­­kussions­­formen, um Ihre Sozial­­kompe­­tenzen zu fördern.

Im Rahmen des Master­­studien­­gangs Wirt­schafts­­ingenieur­­wesen kommen an der HFH kommen vor allem folgende Lehr-/Lern­­methoden zum Einsatz:

• Als wissensvermittelnde, darbie­­tende Methode wird vor allem das studien­­brief­­gestützte Selbst­­studium einge­­setzt. Dieses wird in ausge­­wählten Modulen ergänzt um das Selbst­­studium mit­­hilfe elek­­tronisch gestütz­­ter Medien (E-Learning). Zum Teil gehen die Studien­­briefe und E-Learning-Elemente über die reine Wissens­­­ver­­mitt­lung hinaus und fördern durch inte­­grierte praxis­­bezogene Übungs­­auf­gaben und durch die Dar­­stellung von mit Fall­­beispielen ange­­reicher­­ten theore­­tischen Model­­len und metho­­dischen Konzep­­ten bereits Ihre Handlungs­­kompe­­tenz.

• Seminaristisch gestal­­tete Präsenz­­ver­anstal­­tungen dienen zwar auch der Wissens­­vermittlung, allerdings in deutlich gerin­­gerem Umfang, da sie primär inter­­­aktiv, handlungs­­orientiert und somit akti­­vierend gestaltet sind und auf die Anwen­­dung des bereits eigen­­ständig erarbei­­teten Lern­­stoffes abzie­­len. Präsenz­­veranstal­­tungen können zukünf­­tig ggf. auch durch Webinare/Online-Tutorien und/oder weitere Online-Elemente ersetzt sein. In der Möglich­­keit an diesen online unter­­stützten Ver­­anstal­­tungen teilzu­­nehmen kann für Sie einen erfolgs­­entschei­­denden Unter­­schied im Ver­­gleich zu anderen Fern­­studien­­anbietern aus­­machen. Dies gilt auch für weitere Gestal­­tungs­­elemente, die wir auf Basis unserer 20-jährigen Erfah­­rung in Fern­­studien­­bereich gestal­­ten.

• Durch den Einsatz von Best-Practice-Bei­­spielen im Rahmen des Selbst- und Präsenz­­studiums werden Ihnen Anwen­­dungs­­bei­­spiele mit Vorbild­­charakter präsen­­tiert.

• Fallstudien, struktu­­rierte Diskus­­sionen sowie Plan- und Rollen­­spiele werden als Methoden des Erkennt­­nis­­gewinns und zur Ein­­übung von Kommu­ni­­ka­tions-, Konflikt-, Koopera­­tions- und Team­­fähig­­keit überall dort einge­­setzt, wo es der Sache dien­­lich ist. Diese Lern­­formen befähigen Sie in prak­­tischen Handlungs- und Problem­­zusammen­­hängen zu eigenem Urteil und zu kompe­­tentem und ver­­ant­wor­­tungs­­vollem Handeln.

  • Fallstudien dienen dabei ins­­beso­­ndere der Anwen­­dung und Vertie­­fung des Fach­­wissens, der Ent­­wick­­lung von Anwen­­dungs- und Problem­­lösungs­­wissen durch die Aus­­arbei­­tung von Ent­­schei­­dungs- und Lösungs­­alterna­­tiven und damit dem Erken­­nen der Bedeu­­tung und Abhängig­­keiten einzel­­ner Einfluss­­variablen. Nähere Ausfüh­­rungen zur Arbeit mit Fall­­studien sind im Kapitel 4 dieses Studien­­briefes darge­­stellt.

  • Strukturierte Diskussionen dienen vor allem der Anwen­­dung von erlern­­ten Methoden.

  • Planspiele fördern vor allem Ihre unter­­nehme­­rischen und Problem­­lösungs­­kompe­­tenzen, dienen dem Ent­­scheidungs­­training sowie der Förd­­erung von Handlungs- bzw. Umsetzungs­­kompetenz. In der Wahl­­pflicht Wirt­­schaft können Sie durch die Wahl des Moduls "Business Simulation" an einem Plans­­piel teil­­nehmen.

  Da es dem Charakter eines anwendungs­­bezogenen Master­­studien­­gangs ent­­spricht, dass neben einer theore­­tischen Fundie­­rung auch konkrete prak­­tische Bezüge und praxis­­erprobte Fall­­studien in das Studien­­konzept integriert werden, sollen Sie im folgen­­den Kapitel auf die Arbeit mit Fall­­studien vorbe­­reitet werden.

4.1 Was sind Fall­studien?

Dass man aus Fall­auf­zeich­nungen lernen kann, weiß man in der juris­tischen und medi­zi­nischen Aus­bil­dung schon seit Längerem. Zu einer eigent­lichen Lehr- und Lern­form wurde die Fall­methode in den Wirt­schafts­wissen­schaften aller­dings erst, als man an der Harvard Uni­ver­sity die sogenannte „Harvard Case Method“ ent­­wickelte und seit Beginn des 20. Jahr­hun­derts in der Aus­bildung von Studen­ten anwendete (vgl. Zaugg, Wenger 2003: 178).

Definition

Was unter einer Fall­studie zu ver­stehen ist, defi­niert Kaiser (1983: 20 f.) folgen­der­maßen: „Es handelt sich dabei zumeist um die Beschrei­bung einer kon­kreten Situa­tion aus dem Alltags­leben, die anhand bestimm­ter Tat­sachen, An­sichten und Mei­nungen dar­ge­stellt wird, auf deren Grund­lage eine Ent­scheidung ge­trof­fen werden muss. In einem bestimm­ten Umfang werden abhän­gig von der Ziel­set­zung, die mit der Fall­studie verfolgt wird, zum Fall gehö­rende Voraus­set­zungen und Rahmen­bedin­gungen geschil­dert.“

Die geschil­derten Situa­tionen können sowohl der betrieb­lichen Wirk­lich­keit ent­stammen, aber sie können zum Teil auch kon­struiert oder adap­tiert sein.

Durch die Arbeit mit Fall­studien ermög­lichen wir Ihnen ein praxis­nahes und problem­orien­tiertes Lernen. Je nach Art des Falls verset­zen Sie sich in die Rolle von real handeln­den Ent­scheidungs­trägern, gele­gent­lich auch in die Rolle eines Be­­urtei­lers bezüg­lich der Lösun­gen oder Entschei­dungen anderer.

Es existieren unter­schied­liche Arten von Fall­studien, je nachdem, wie die Informa­tionen zur Fall­studie, die Problem­bereiche und die Lösung des Pro­blems ausge­­staltet sind. So können Ihnen die rele­vanten Daten für die Fall­lösung voll­ständig, nur zum Teil oder gar nicht gegeben sein. Anderer­seits können die zugrunde liegen­den Pro­bleme kon­kret benannt werden oder aber Sie sind aufge­fordert, die Probleme eigen­ständig zu erkennen und ihre Rele­vanz einzu­schätzen. Die Lösun­gen sind entweder von Ihnen selbst­ständig zu suchen oder Sie haben sich für eine Lösung (von meh­reren Möglich­keiten) zu ent­scheiden. Die Lösung kann aber auch vorge­geben sein und wird zum Dis­kus­sions­gegen­stand gemacht (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 46 f.).

Nachfolgend werden die wich­tigs­ten Fall­arten kurz charak­teri­siert.

• Problemfindungs- und Problem­lösungs­fall

  Bei dieser Methode (case study method) wird eine komplexe, reale Unter­nehmens­situa­tion mit allen Fakten, Meinun­gen, Erwar­tungen etc. beschrie­ben. Die Materia­lien zum Fall enthalten alle notwen­digen Informa­tionen, aller­dings wird die Problem­stellung im All­gemeinen nicht explizit benannt und es werden keine Lösungs­möglich­keiten vorge­geben. Der Schwer­punkt Ihrer Arbeit liegt daher zunächst im Er­kennen und Analy­sieren des eigent­lichen Problems sowie anschlie­ßend in der Erarbei­tung von Lösungs­vorschlä­gen. Im Allge­meinen wird keine abso­lute Lösung des Problems bzw. der Probleme möglich sein, sondern Sie sind aufge­fordert, nach einer opti­malen Lösungs­alter­native zu suchen (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 47).

• Entscheidungsfall

  Zur Bearbeitung eines Ent­scheidungs­falls (case method) erhalten Sie alle rele­vanten Informa­tionen zum Fall. Zudem ist das zu lösende Problem im Allge­meinen aus­drück­lich benannt, d. h., Sie erhalten eine kon­krete Aufgaben­stellung. Das Ziel ist hier eine begrün­dete Lösung des i. d. R. verein­facht dar­gestell­­ten Problems und die gemein­same Diskus­sion der gefun­denen Lösung bzw. das Fällen einer begrün­deten Ent­schei­dung bei meh­reren Lösungs­alter­nativen (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 48).

• Beurteilungsfall

  Bei dieser Methode werden im Fall­text die betriebs­wirt­schaft­lichen Probleme und deren imple­men­tierte Lösungs­ansätze verein­facht darge­stellt (stated problem method). Ziel ist es hier vor allem, die vorge­gebenen Lösungs­ansätze zu analy­sieren und ihre Quali­tät zu bewer­ten. Gege­benen­falls kann zudem zusätz­lich nach besse­ren Lösungs­alter­nativen gesucht werden (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 48).

• Informationsfall

  Bei dieser Variante (case incident method) wird ein Ereig­nis beschrie­ben und das Problem umrissen. Um die ge­stell­te Aufgabe und damit den Fall lösen zu können, sind jedoch wei­tere Info­rma­tionen zu be­schaf­fen. Das heißt, hier steht zunächst die Infor­ma­tions­beschaf­fung im Mittel­punkt. Ohne zusätz­liche Daten wird der Fall nicht gelöst werden können (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 48 f.).

• Untersuchungsfall

  In diesem Fall (project method) werden Ihnen keine Informa­tionen vorge­geben, sondern Sie ge­winnen rele­vante Daten durch Betriebs­unter­suchungen oder andere Erhe­bungen in Ihrem Praxis­umfeld. Das heißt, eine reale Orga­ni­sa­tion (i. d. R. das Unter­nehmen, in dem Sie tätig sind/waren) dient Ihnen hier als Infor­ma­tions­quelle. Auf diese Weise kann die aus­drück­lich formu­lierte Problem­stellung gelöst werden (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 49).

Im Rahmen Ihres Master-Stu­diums werden Sie vor allem mit Ent­schei­dungs-, Beurtei­lungs- und Unter­suchungs­fällen kon­fron­tiert sein.

Tabelle 4.1: Überblick zu den Fall­studie­narten (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 51)

4.2 Aufbau von Fallstudien

Fallstudien setzen sich in der Regel aus fol­gen­den Ele­men­ten zu­sam­men:

• Fallbeschreibung

  Hier erfolgt die Beschrei­bung einer pro­blema­tischen Situa­tion, ihrer Rahmen­be­din­gun­gen und der betei­ligten Per­sonen. Die Dar­stel­lung kann auch Infor­ma­tionen ent­hal­ten, die für die Lösung des Falls nicht rele­vant sind, sodass ggf. noch Selek­tions­leis­tungen zu er­brin­gen sind (so, wie es in der Regel auch in der Praxis erfor­der­lich ist). Der Umfang der Fall­beschrei­bung ist abhän­gig vom Zweck, der mit der Be­arbei­tung der Fall­studie ver­bun­den wird, und kann sich über einen Absatz, eine Seite oder auch über zahl­reiche Seiten er­strecken.

  Gegebenenfalls wird die Fall­be­schrei­bung durch ver­schie­dene (multi­mediale) Ele­mente (Fotos, Gra­fiken, Bro­schüren, Video­auf­nahmen, Gut­achten, Sta­tis­tiken u. a.) ergänzt.

• Links

  Sofern auf passende Res­sour­cen im Inter­net hin­ge­wiesen werden soll, werden die ent­spre­chen­den Links ange­geben.

• Aufgabenstellungen

  Die Aufgaben für die Be­arbei­tung der Fall­studien sind i. d. R. keine Fragen nach Fakten­wissen, sondern es geht primär um die Be­arbei­tung von Pro­blemen und das Treffen von Ent­schei­dungen. Die Frage­stel­lung einer Fall­studie kann sowohl eng und ergeb­nis­orien­tiert formu­liert sein, als auch offen und pro­zess­orien­tiert. Bei „offenen“ Fall­studien ist Ihr Ent­schei­dungs­spiel­raum wesent­lich größer als bei „engen“ Fall­studien mit de­tail­lier­ten Arbeits­an­wei­sungen und „Schritt-für-Schritt“-Fragen (vgl. Wolff 1992: 325 f.).

4.3 Vorgehensmodell für die Be­arbei­tung von Fall­studien

Je nach Art der Fall­studie (siehe Ab­schnitt 4.1) wird sich die Vor­gehens­weise in Nuancen unter­scheiden. Die nach­folgen­de Dar­stel­lung bezieht sich vor allem auf Ent­schei­dungs­fälle, d. h. Fälle, bei denen das zu lösende Problem im All­ge­meinen benannt ist, aber keine Lösung(en) zum Problem vorge­geben, sondern diese vom Ein­zelnen oder der Gruppe selbst zu ent­wickeln sind.

Die nachfolgend vorge­stellte Vor­gehens­weise in acht Schrit­ten ist nicht als strenge chrono­lo­gische Abfolge zu sehen, sondern es handelt sich viel­mehr um eine lo­gische Ord­nung. Rück­koppe­lungen sind jeder­zeit möglich, in man­cher Hin­sicht auch wün­schens­wert und not­wendig (vgl. Zaugg, Wenger 2003: 178).

Nach Zaugg und Wenger (vgl. 2003: 179 ff.) lässt sich der Ablauf einer Fall­­studien­be­arbei­tung in fol­gende acht Schrit­te glie­dern:

1. Problemerkennung - Identi­fika­tion der grund­sätz­lichen Pro­blem­stel­lung(en)

In diesem ersten Schritt, in dem der Fall in seiner Gesamt­heit be­trach­tet wird, sollen die offe­nen (und ggf. ver­deck­ten) Pro­bleme des Falls iden­tifi­ziert werden. Ent­hält die Fall­be­schrei­bung kon­krete zu lösende Fragen können diese die Selek­tion rele­vanter Infor­ma­tionen aus dem Fall­text er­leich­tern. Es ist zudem zu klären, welche Ziele (z. B. Reorga­nisa­tion, Inno­vation) oder Soll-Vor­stel­lungen mit der Fall­lösung er­reicht werden sollen (Ziel­analyse).

2. Unternehmens- und Umfeld­analyse - Analyse der Aus­gangs­lage

In diesem Schritt sind die in der Fall­be­schrei­bung ent­hal­tenen Informa­tionen zum Unter­nehmen und zu seinem Umfeld zu sammeln und zu sys­te­­ma­ti­sieren. Es geht einer­seits darum, wich­tige externe Rahmen­be­din­gungen zu ermit­teln und zu analy­sieren. Anderer­seits soll der Ist-Zustand des Unter­nehmens analy­siert werden (interne Rahmen­bedin­gungen). Diese beiden Berei­che stecken den Ge­stal­tungs­spiel­raum für die zu ent­wickeln­den Lösungs­alter­nativen ab.

Möglicher­weise ent­halten die Fall­be­schrei­bun­gen nicht alle Informa­tionen, die zur Ent­wick­lung von Lösun­gen und zur Ent­schei­dungs­fin­dung wün­schens­wert wären. In der­artigen Fällen ist es nötig, sich trotz feh­lender Angaben für eine Lösungs­alter­native zu ent­scheiden (diese Not­wendig­keit wird auch in der Praxis regel­mäßig gegeben sein).

3. Problemdia­gnose - Analyse der spe­zi­fischen Problem­felder

In diesem Schritt geht es primär um die Präzi­sierung ein­zel­ner Problem­felder bzw. Frage­stel­lungen. Der Fall ist lösungs­orien­tiert auf­zu­berei­ten. Exist­ieren meh­rere Problem­felder, sind ihre Bezie­hungen unter­einander zu be­trach­ten. Problem­felder können sich gegen­seitig ver­stär­ken oder ab­schwä­chen. Es kann aller­dings auch pas­sie­ren, dass die Lösung eines Pro­blems bei­spiels­weise alle anderen ver­schlim­mert. Eben­falls ist es mög­lich, dass sich die Problem­felder gegen­seitig nicht beein­flussen.

Liegen mehrere Pro­bleme vor, ist deren Gewich­tung und Dring­lich­keit zu be­stimmen (Priori­täten­setzung). Ein mög­liches Gewich­tungs­kri­te­rium stellt bei­spiels­weise der direkte oder in­direkte Beitrag zur Errei­chung der Unter­nehmens­ziele dar.

Für die einzel­nen Problem­felder sind wesent­liche Re­strik­tionen sowie Ge­stal­tungs­ziele und -krite­rien (z. B. Quali­tät, Wirt­schaft­lich­keit, Umsetz­bar­keit, Errei­chungs­zeit­raum) fest­zu­legen, um die Er­arbei­tung und Bewer­tung von Lösungs­alter­nativen über­haupt zu er­mög­lichen.

4. Bearbeitungs­phase - Gene­rie­rung von Lösungs­alter­nativen pro Problem­feld

Für jedes Problem­feld sind in Einzel- und/oder Gruppen­arbeit ver­schie­dene Lösungs­alter­nativen zu er­arbei­ten – auch wenn inter­depen­dente Problem­felder ggf. mit einem (um­fassen­den) Lösungs­ansatz zu bewäl­tigen sind.

Es bietet sich an, in dieser Phase ver­schie­dene Krea­tivi­täts­tech­niken zu nutzen, um ein ein­glei­siges Denken zu ver­mei­den und die Phan­ta­sie zu för­dern. Es geht hier noch nicht darum, die Lösung für ein spe­zifi­sches Pro­blem zu finden, sondern eher darum, mög­lichst ver­schie­dene Lösungs­wege und viele Lösungs­vari­anten zu er­arbei­ten, um sich im nächs­ten Schritt für den besten Lösungs­weg zu ent­schei­den.

In dieser Phase sollte sich die Aus­arbei­tung der Lösungs­alter­nativen daher zunächst auf die groben Grund­züge be­schrän­ken, da die Kon­kreti­sierung und Präzi­sierung aus arbeits­öko­no­mischen Grün­den erst nach der Ent­schei­dung für eine kon­krete Lösungs­variante er­folgen sollte.

5. Bewertung - Bewer­tung der Lösungs­alter­na­tiven pro Problem­feld

In diesem Schritt werden die ver­schie­denen Lösungs­alter­nativen zur Ent­schei­dungs­vor­berei­tung kri­tisch über­prüft und nach ihrem Bei­trag zur Ziel­errei­chung ge­wichtet. Es bietet sich an, die Vor- und Nach­teile sowie die Kon­se­quen­zen jeder Alter­native in Form einer Über­sicht gegen­über­zu­stellen, da es Ihnen dadurch leich­ter mög­lich ist, die Werte der alter­nativen Lösungen mit­einander zu ver­gleichen. Die Gegen­über­stellung sollte mög­lichst anhand von Themen­­berei­chen (z. B. Aus­wir­kungen auf Finan­zen, Perso­nal, Infra­struk­tur etc.) struk­tu­riert sein.

Ziel ist es letzt­endlich, eine Rang­ord­nung der Alter­na­tiven fest­zu­legen. Natür­lich wird es auf­grund un­voll­stän­diger Informa­tionen kaum mög­lich sein, alle denk­baren Hand­lungs­alter­nativen gegen­einander abzu­wägen.

Es ist darauf zu ach­ten, dass im Rah­men der Be­wer­tung immer das Gesamt­bild des Unter­nehmens berück­sich­tigt wird. Eine zu hohe De­tail­lie­rung bei der Be­wer­tung führt unter Um­ständen zu Schein­genauig­keiten in Einzel­aspek­ten und ver­leitet ggf. zu fal­schen Schwer­punkt­setzungen.

6. Entscheidung - Auswahl und Begrün­dung der umzu­setzen­den Lösungs­alter­native pro Problem­feld

Dies ist der zentrale Schritt bei der Be­arbei­tung eines Ent­schei­dungs­falls. Die Be­urtei­lung der Gesamt­lösung einer Fall­studie be­zieht diesen Schritt mit einem hohen Gewicht ein. Planen Sie daher für diesen Schritt genü­gend Zeit ein und fun­dieren Sie die Be­grün­dung Ihrer Ent­schei­dung aus­rei­chend (z. B. auch anhand von theo­re­tischen Kon­zep­ten).

In der Regel wird es die eine rich­tige Lösung nicht geben. Alter­nativen, die gra­vie­rende Nach­teile mit sich bringen, sind von vorn­herein zu eli­mi­nieren.

Zum Abschluss der Ent­schei­dungs­phase sollten Sie sich also für die Ihrer Mei­nung nach opti­male Lösung ent­schei­den und diese Ent­schei­dung be­gründen können.

7. Umsetzung - Präzi­sierung der gewähl­ten Lösungs­variante pro Problem­feld

Die Alternative, die Sie im voran­ge­gangenen Schritt ausge­wählt haben, ist in einen kon­kreten Maß­nahmen­plan umzu­setzen. Auch wenn in der Praxis eine um­fas­sen­de Lösung not­wendig ist, scheint im Rahmen der Fall­studien­be­arbei­tung eine Kon­zen­tra­tion auf wesent­liche Aspekte im Sinne des Sach­ziels ange­raten. Andern­falls be­steht die Gefahr, dass Sie sich mit der prä­sen­tier­ten Lösung in Details ver­lieren.

8. Kontrolle - Stimmig­keits­kon­trolle

Sind alle Problem­felder des Falls be­arbei­tet, sind die ge­wähl­ten und präzi­sierten Lösun­gen auf ihre Stimmig­keit im Gesamt­kontext zu unter­suchen. Die Lösungs­ansätze dürfen sich in ihrer Wir­kung nicht be­ein­träch­ti­gen. Ge­gebenen­falls sind An­pas­sungen in der Gesamt­lösung nötig, da mög­licher­weise Teil­probleme, die einzeln be­trach­tet opti­mal gelöst sind, im Gesamt­kontext zu nega­tiven Effek­ten führen. Zum Ab­schluss der Fall­be­arbei­tung sollte – bei Vor­liegen ver­schie­dener Problem­felder – immer eine Über­blicks­per­spek­tive ein­ge­nommen werden, da nur so eine kon­sis­tente Lösung mög­lich ist.

Übersicht

Nachfolgend finden Sie die oben be­schrie­benen Schritte der Fall­studien­be­arbei­tung noch einmal in einer Über­sicht zusammen­gestellt:

Tabelle 4.2: Fallstudien­be­arbei­tung in acht Schrit­ten (vgl. Zaugg, Wenger 2003: 179)

Anbei möchten wir Ihnen noch einige prak­tische Hin­weise zur Fall­studien­­be­arbei­tung geben (vgl. z. B. Thom et al. 2007: 22 ff.; Zaugg, Wenger 2003: 178, 182):

• Voraussetzung für eine erfolg­reiche Fall­be­arbei­tung ist die gezielte Lek­türe des Falls:

• Verschaffen Sie sich zunächst einen Über­blick über den Fall (ggf. Lesen von Über­schrif­ten; Ab­bil­dun­gen, Ta­bel­len an­schauen etc.)

• Sollte die Fall­studie kon­krete Fragen ent­halten, lesen Sie diese vor der gründ­lichen Lek­türe des Textes. Dies er­leich­tert Ihnen die Iden­ti­fi­kation von Schwer­punkten und Sie können wich­tige und un­wich­tige Informa­tionen besser unter­schei­den.

• Lesen Sie anschlie­ßend die Fall­studie im Detail und mar­kie­ren Sie sich Passa­gen, die für die Frage­stel­lung wich­tig sind. Zen­trale Informa­tionen notie­ren Sie am besten stich­wort­artig.

• Bei der Fixie­rung von Hand­lungs­alter­nativen soll­ten Sie auf deren prak­tische Anwend­bar­keit achten – theo­re­tische Maximal­lösungen sind oft unwirt­schaft­lich oder werden durch Macht­kon­stella­tionen im ent­spre­chen­den Unter­nehmen zu Fall gebracht.

• Gehen Sie in Ihrer Fall­studien­be­arbei­tung struk­turiert vor und über­lassen Sie das Struk­turieren nicht dem Zu­hörer oder Leser. Auch quali­tative Frage­stel­lungen er­for­dern einen präzi­sen Lösungs­weg.

• Nutzen Sie die Vor­teile der Visu­­ali­sierung, um komplexe Sach­ver­halte zu ver­deut­lichen. Durch eine aussage­kräf­tige Ab­bil­dung er­sparen Sie sich und dem Leser (Zuhörer) ggf. eine auf­wen­dige verbale Er­läu­te­rung des Sach­ver­halts.

• Gehen Sie nie un­präpa­riert in eine Präsenz­ver­anstal­tung oder zu einem Gruppen­treffen.

• Bereiten Sie sich für die Dis­kussion der Fall­studie so in­ten­siv vor, dass Sie in der Lage sind, Ihre Lösung münd­lich vor­zu­stellen.

4.4 Einsatzmöglich­keiten von Fall­studien

Die Arbeit mit Fall­studien wird an der HFH in unter­schied­lichen Kon­tex­ten ein­ge­setzt.

• in der Präsenz­ver­an­stal­tung

  Die Fall­studien­bearbei­tung findet kom­plett in der Präsenz­ver­anstal­tung statt. Der Fall wird ein­zeln oder in Klein­gruppen be­arbei­tet und die Er­geb­nisse an­schlie­ßend im Plenum prä­sen­tiert und dis­ku­tiert.

• kombiniert sowohl im Selbst­studium als auch in der Präsenz­ver­anstal­tung

  Der eigen­tliche Teil der Fall­be­arbei­tung erfolgt im Selbst­studium, auch hier ent­weder in Form von Einzel- oder Gruppen­arbeit. In der Regel werden Sie aller­dings in Klein­gruppen zu­sammen­arbei­ten – diese Zu­sammen­arbeit kann real oder virtu­ell erfolgen. In der Präsenz­ver­anstal­tung findet nur noch die Prä­senta­tion und Dis­kussion der Lösungs­vor­schläge statt. Ge­gebenen­falls wird von Ihnen in Vor­berei­tung auf die Präsenz­ver­anstal­tung eine schrift­liche Aus­arbei­tung der Er­geb­nisse ge­fordert. Durch diese Form der Fall­studien­arbeit wird die Präsenz­phase zeit­lich ent­lastet und Sie können sich inten­siver mit dem Fall aus­einander­setzen.

• ausschließlich im Rahmen des Selbst­studiums (z. B. als Haus­arbeit)

  Es ist auch möglich, dass eine Fall­studien­arbeit als Haus­arbeit zu er­bringen ist. Die Dis­kussion zwischen den Stu­die­ren­den bzw. mit dem Dozen­ten fällt bei dieser Vari­ante weg. Das heißt, Sie er­halten eine Aufgaben­stellung und geben zu dem Fall ent­spre­chende Lösungs­vor­schläge in Form einer schrift­lichen Aus­arbei­tung ab. Die Be­arbei­tung erfolgt im All­ge­meinen in Form von Einzel­­arbeit, ist aber gene­rell auch in Klein­gruppen möglich.

Die Bearbei­tung von Fall­studien in den oben ge­nann­ten Kon­tex­ten kann auch als Prüfungs­leistung er­folgen.

4.5 Grenzen und Stärken der Fall­studien­arbeit

Die Arbeit mit Fall­studien stößt in vielen Situa­tionen an ihre Grenzen (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 93 ff.):

• Durch die Fall­studien­arbeit wird kein Basis­wissen ver­mit­telt, sondern bereits zur Fall­lösung (und damit zur Wissens­anwen­dung) voraus­gesetzt.

• Die Bearbeitung von Fall­studien er­for­dert einen rela­tiv hohen Zeit­aufwand.

• Im Rahmen der Dis­kus­sion von Ent­schei­dungen setzen Sie sich der Kritik Ihrer Kommili­tonen aus. Man­gelnde Kritik­fähig­keit kann die An­wen­dung von Falls­tudien daher er­heb­lich er­schweren.

• Es erfolgt kein Trans­fer der ge­fäll­ten Ent­schei­dungen in die Praxis, d. h., die Fall­studie hört vor der Um­set­zung der er­arbei­teten Lösung auf. Sie er­halten somit kein Feed­back, ob und wie Ihre Lösungs­ideen im realen System auf­gehen würden.

• Der Fall­be­arbei­tung fehlt in der Regel eine dyna­mische Kompo­nente, denn Sie er­halten keine Informa­tionen darüber, wie sich die Orga­nisa­tion während der Fall­bearbei­tung weiter­ent­wickelt.

Den Grenzen stehen aber auch zahl­reiche Stärken der Fall­studien­arbeit gegen­über, die nach­folgend beispiel­haft aufge­führt werden (vgl. Heimerl, Loisel 2005: 95 f.):

• Besonders erfolg­reich lässt sich mit Fall­studien arbei­ten, wo es um das Er­fassen und Be­werten von mensch­lichen Hand­lungen geht.

• Theorie und Praxis lassen sich in der Arbeit mit Fall­studien opti­mal verbin­den.

• Fallstudien stellen eine Mög­lich­keit dar, die Kom­plexi­tät der Praxis nähe­rungs­weise abzu­bilden. Auf diese Art und Weise kann die Fähig­keit zur Aus­­einander­setzung mit kom­plexen Zusammen­hängen geför­dert werden.

• In Fallstudien werden Situa­tionen dar­ge­stellt, die sich tat­säch­lich ereig­net haben bzw. wirk­lich statt­finden könn­ten und die daher bei der Arbeit mit dieser Methode einen hohen Praxis­bezug er­mög­lichen.

• Durch die Lösung kom­plexer Probleme trai­nie­ren Sie Ihr analy­tisches, kri­tisches und kon­struk­tives Denken.

• Durch die Fall­studien­arbeit ver­las­sen Sie die Rolle des passiv Ler­nen­den und werden aktiv in den Lern­prozess ein­be­zogen. Ihr Engage­ment ist letzt­end­lich Voraus­setzung für den Lern­erfolg.

• Durch die Kommu­nika­tion, Ab­stimmung und Aus­einander­setzung mit Ihren Kom­mili­tonen und den Dozen­ten erwei­tern Sie Ihre Kompe­tenzen im Umgang mit anderen Men­schen und lernen, im Team ziel­orien­tiert zu arbeiten.

4.6 Beispiel einer Fall­be­schrei­bung

Die nachfolgende Fall­be­schrei­bung (ent­nommen aus Heimerl, Loisel 2005) zum Thema Orga­nisa­tions­ent­wicklung (OE) soll Ihnen ver­deut­lichen, wie ein (relativ kurzer) Fall bei­spiel­haft aufge­baut sein kann.

Beispiel einer Fall­be­schrei­bung

Sparbank Seebach (Heimerl, Loisel 2005: 124 ff.)

„Herr Direktor Spare­froh kann sein Ent­setzen nur schwer ver­bergen. Be­troffen sitzt er seinem Landes­direk­tor gegen­über, der ihn soeben über die Er­geb­nisse des neu ein­ge­führten und in Zukunft jähr­lich statt­finden­den Filial­rankings unter­richtet hat. Spare­frohs Filiale, die Spar­bank See­bach, liegt im Ranking weit ab­ge­schlagen. ‚Nun‘, wendet sich sein lang­jähriger Freund und Landes­direk­tor an ihn, ‚was wirst du unter­nehmen?‘

Direktor Sparefroh geht in Gedan­ken durch seine Bank. Sehr stolz ist die Filiale auf die lange Tradi­tion und auf Kunden, die teils schon über 50 Jahre hinweg die Treue halten. Dieser Stolz gepaart mit der mangeln­den Not­wendig­keit hat dazu geführt, dass in den letzten Jahr­zehnten kaum Ver­ände­rungen der Filial­struktur durch­ge­führt wurden. Einzig die Abtei­lung für Ver­­siche­rung wurde vor 15 Jahren ins Leben gerufen. Sonst ist alles beim Alten und so prä­sen­tieren sich die Ab­tei­lungen der Sparbank Seebach folgen­der­maßen:

• Die Abteilung ‚Kassa‘ verfügt über 3 Mit­arbeiter am Schalter sowie 2 Hilfs­kräfte, Letz­tere sor­tieren Belege und reihen diese ein.

• Die Abteilung ‚Konto­führung‘ weist 4 Mit­arbeiter am Schal­ter, 3 Sach­be­arbeiter und einen EDV-Spezia­listen auf.

• Die Abteilung ‚Finan­zierung‘ wird von 3 Schalter­bediens­teten und 5 Sach­be­arbei­tern geführt, während

• die Abteilung ‚Ver­anla­gung‘ ebenso 3 Mit­arbeiter am Schal­ter, aber 3 Sach­bearbei­ter und 2 EDV-Spezia­listen benötigt.

• Die Abteilung ‚Ver­siche­rung‘ besteht aus 2 Schalter­mit­arbei­tern und 4 Sach­bearbei­tern.

Nicht alles verlief in den letz­ten Jahren zur vollen Zu­frieden­heit. So ist es bspw. vor­ge­kommen, dass die ‚Finan­zierung‘ einem Kunden einen höheren Über­ziehungs­rahmen ein­ge­räumt hat als bisher. Die ‚Konto­führung‘, welche der­artiges Handeln in ihrem Kom­petenz­bereich wähnt, wollte sich von der Finan­zierungs­abtei­lung nicht bevor­munden lassen und hat den Rahmen zwei Monate später, ohne den Kunden zu infor­mieren, wieder zurück­ge­schraubt. Die Kon­se­quenz war, dass Wohnungs­betriebs­kosten und Ver­siche­rungs­gebühren nicht mehr abge­bucht werden konnten und der Kunde Schwierig­keiten hatte, seine finan­ziellen Ange­legen­heiten ins Reine zu bringen.

Ein Ärgernis für viele Kunden stellt weiters die ‚Kassa‘ dar. Kunden stellen sich an, um dann in bar­schem Ton zu er­fahren, dass hier keine Über­wei­sungen getä­tigt werden und Schecks nicht auf das Konto über­wiesen werden können. ‚Nur Bares ist Wahres‘ lautet das Motto in dieser Abtei­lung und so wird jede Tätig­keit, die nicht eine Ein- oder Aus­zahlung bzw. deren Ver­buchung dar­stellt, abge­lehnt – schließ­lich gibt es ja dafür zustän­dige Abtei­lungen. Doch selbst wenn Kunden nicht persön­lich er­scheinen, sondern das Tele­fon ver­wenden, wird nicht immer in ihrem Sinne gehan­delt. Wer ohne eine Durch­wahl zu wählen in der Spar­bank See­bach anruft, wird in die Finan­zierungs­abtei­lung ge­lei­tet, weil dort die meisten Sach­bearbei­ter sitzen. Das Ergebnis über­rascht wenig: den Kunden werden, wenn über­haupt, meist falsche Aus­künfte gegeben. Die Weiter­leitung zu einem für das An­liegen nicht quali­fi­zierten Gesprächs­partner steht ebenso an der Tages­ordnung, da die stark spe­ziali­sier­ten Mit­arbeiter die Pro­bleme der an­rufen­den Kunden zu wenig ver­stehen und nicht wissen, wer ein be­fähig­ter Ansprech­partner sein könnte.

Das Problem des hohen Spe­ziali­sierungs­grades kommt natür­lich auch dann zum Tragen, wenn Kunden die Filiale auf­suchen. So ist der Kunde ge­zwungen, bei einer Viel­zahl von An­liegen mehrere Abtei­lungen zu be­suchen und deren Be­arbei­tung in An­spruch zu nehmen. Das wird umso kom­pli­zier­ter, als der Kunde mit den je­wei­li­gen Schalter­betreuern spricht, seine Anträge aber von Sach­bearbei­tern beur­teilt und filial­intern weiter­gelei­tet werden. Damit weiß auch das Schalter­personal häufig nicht, wie weit die Bearbei­tung eines Antrags ge­diehen ist und ob mit einer posi­tiven Erledi­gung zu rechnen ist. Da es bei solch abtei­lungs­über­grei­fender Bearbei­tung kaum Fristen und schon gar keine Ver­ant­wort­lich­keiten gibt, verwundert es nicht, wenn Kunden Wochen warten müssen, um dann zu erfahren, dass sie noch Unter­lagen nach­zu­reichen haben. Oftmals geht es dabei gar nicht um für die Er­ledi­gung rele­vante Informa­tionen. Viel­mehr steckt die Frus­tra­tion der Sach­bearbei­ter da­hinter, welche sich über schlam­pig ausge­füllte oder unleser­liche Anträge der Schalter­mit­arbei­ter ärgern. Häufig wecken diese bei den Kunden Be­gehr­lich­keiten, welche die Sach­be­arbei­ter dann nur mit größter Mühe er­füllen können. Daher hat sich schon vor länge­rer Zeit Unzu­frieden­heit unter den Sach­be­arbei­tern aller Ab­tei­lungen breit gemacht, welche gerne ebenso zur ‚Liga der Aus­erwähl­ten‘, also jener mit Kunden­kontakt, zählen würden.

Kritisch beäugt wird darüber hinaus die Ab­tei­lung ‚Ver­siche­rung‘. Diese ver­zeich­net seit Jahren das größte Umsatz­plus, wodurch sich ein Kon­kurrenz­kampf zwischen den Ab­tei­lungen breit gemacht hat. Trotz ge­sche­hener Miss­geschicke wie man­geln­des Infor­mieren der Kunden und ver­säumte Termine wird auch in dieser Ab­tei­lung der Kunde häufig als Bitt­steller gesehen. Immer mehr Kunden verfügen daher über den Ein­druck, dass Kunden­service und Spar­bank See­bach nicht viel gemein haben. Viele See­bacher haben deshalb in der Zwischen­zeit die Dienste von Ver­mögens­bera­tern und Ver­sicherungs­maklern in Anspruch ge­nommen und emp­fehlen deren Dienste gerne weiter.

‚Also, was wirst du jetzt unter­nehmen?‘, reißt der Landes­direk­tor den in Ge­dan­ken ver­sunke­nen Direk­tor Spare­froh zurück in die Be­sprechung. Spare­froh er­kennt seine Chance in jemand Ex­ternem, der nicht betriebs­blind durch seine Fili­ale geht. Somit schlägt er vor, zwecks Unter­stüt­zung des Direk­tors eine Assis­tentin bzw. einen Assis­tenten einzu­stellen. Der Landes­­direk­tor ist angetan von der Idee und lässt dem Direk­tor freie Hand. Somit wird ein Assis­tent gesucht, der die Lage un­vor­einge­nommen analy­sieren kann. Er darf nicht aus der Fili­ale stammen und sollte passen­de Maß­nahmen und Lösun­gen vor­schlagen. Direk­tor Spare­froh denkt dabei an Sie und er­wartet vor einer Ein­stellung zu hören,

• wie Sie die beschrie­bene Situa­tion ein­schätzen und be­urtei­len,

• welche Ziele und Prio­ri­täten Sie in diesem Fall setzen würden und

• welche Maßnahmen und Lösungs­wege Sie vor­schlagen.

Aufgabenstellungen Level 1:

OE-5/1-1. Erstellen Sie eine Ana­lyse der Ausgangs­situa­tion und eine Dia­gnose der Kern­proble­matiken dieser Bank­filiale.

OE-5/1-2 Welche Zielsetzungen für eine ent­spre­chende Orga­nisa­tions­ent­wick­lung sind zu formu­lieren?

Aufgabenstellungen Level 2:

OE-5/2-1. Entwickeln Sie ein Vorgehens­modell ent­spre­chend den Grund­sätzen der (klas­sischen) Orga­nisa­tions­ent­wicklung. Welche Inter­ven­tionen und Maß­nahmen halten Sie zu welchem Zeit­punkt für an­ge­messen?

OE-5/2-2. Erstellen Sie einen Zeit- und Kosten­plan für dieses OE-Projekt.“